Con los problemas económicos en aumento, es hora de apretarse el cinturón y ponerse los cascos. Pero no olvide el jet pack, para acelerar a la siguiente fase de crecimiento.
Si una ejecutiva se hubiera quedado dormida en 2019 y acabara de despertarse, no reconocería el mundo empresarial de noviembre de 2022. Pero, el 2023 los retos de las empresas requieren nuevas estrategias de parte del director.
La pandemia de COVID-19 reescribió las reglas, y ahora parece que cada dos días llega una nueva y potente disrupción.
Hoy realmente se conoce la lista de problemas. Basta decir que administrar organizaciones complejas es mucho más difícil hoy que hace unos años. Y la tarea más difícil de todas para los directores ejecutivos es decidir qué se debe hacer ahora y qué puede esperar.
Los principales retos tan bien se evidencian en la alta gerencia de países latinoamericanos, de ahí que el estudio Mckinsey & Co
EN RESUMEN, ¿QUÉ ES LO QUE MÁS IMPORTA HOY?
En varios reportes sobre investigaciones desde el año pasado, Mckinsey sondeo a cientos de líderes y encontró seis prioridades que ocupan un lugar destacado en las agendas de los directores generales en todo el mundo.
Se señala que, son los movimientos que están tomando los líderes para reforzar las defensas y ganar terreno a los rivales, lo cual es muy diferente de la agenda puramente defensiva que siguen muchas empresas.
“Comience con, ¿qué más?, resiliencia”.
“Sin duda, es una palabra de moda corporativa, pero si elimina todo el equipaje superfluo que ha acumulado el concepto, la resiliencia está emergiendo como un "músculo" vital para las empresas que operan en un mundo de volatilidad y disrupción sin fin. La pandemia pidió a las empresas que se movieran mucho más rápido”, indica el informe.
Con la llegada de la inflación las empresas vuelven a ser golpeadas, gracias en gran parte al agotamiento de las cadenas de suministro, especialmente en energía.
Eso está provocando que las empresas desplieguen su nueva velocidad en las seis dimensiones de la resiliencia: finanzas, operaciones, tecnología, organización, modelo de negocio y reputación. Las empresas estadounidenses están siguiendo un camino; Las empresas europeas están respondiendo de forma ligeramente diferente, según convenga a sus circunstancias. Para los directores ejecutivos, la pregunta primordial hoy en día es: ¿QUÉ TAN RESISTENTE ES SU EMPRESA?
Una segunda prioridad se centra en una virtud pasada de moda: el coraje.
Con muchos indicadores en rojo, es tentador para los líderes empresariales retroceder un poco, posponer algunas iniciativas y reducir los planes de crecimiento. Tentador, pero incorrecto (para la mayoría de las empresas).
Los mejores líderes y empresas son ambidiestros: prudentes a la hora de gestionar las desventajas mientras persiguen valientemente las ventajas
“Estos líderes están pensando en la próxima década, no en el próximo mes. Muchos están instando a sus organizaciones a repensar las oportunidades y restablecer el tablero de juego estratégico a la luz de la volatilidad actual. Como dijo un CEO: No quiero comparar nuestro desempeño con la industria, quiero reinventar la industria”.
Ir por la grandeza dentro de la industria de una empresa es una cosa. Aventurarse en un sector completamente diferente es otra historia más complicada, una que están escribiendo los principales directores ejecutivos de la actualidad.
Más de la mitad de los altos ejecutivos consideran que la creación de empresas es una de las tres prioridades principales.
¿Cómo lo hicieron? Comienzan poniendo el listón muy alto (piensen en unicornios) y luego protegen el nuevo negocio del negocio habitual.
El terreno más fértil para la construcción de nuevos negocios son las tecnologías verdes; nuestra investigación ha identificado 11 empresas de este tipo cuyo valor colectivo podría ser de $12 billones en unos pocos años.
Para reclamar una posición de liderazgo en estos fondos de valor, los directores ejecutivos deben recordar que, en estos tiempos de restricciones de capital, tienen una ventaja que las empresas emergentes no tienen: pueden dotar a las nuevas empresas de los activos necesarios para el éxito.
Construir un nuevo negocio inevitablemente significa tecnología nueva y mejor, la cuarta prioridad de los directores ejecutivos. Eso es especialmente cierto cuando se persiguen nuevas oportunidades comerciales ecológicas.
Es cierto para todas las empresas no tecnológicas que están haciendo el cambio para poner el software en el corazón de su negocio. Y también es cierto para todas las empresas que buscan obtener el máximo valor de su transformación digital.
Pero eso es solo el comienzo; la tecnología siempre está evolucionando, ofreciendo nuevas oportunidades a los directores ejecutivos que buscan transformar su negocio. Para inspirarte, echa un vistazo a las principales tendencias tecnológicas hemos identificado, trabajando con 100 de los principales expertos del mundo.
¿Cuál de estas tendencias utilizará su empresa para obtener una ventaja? Encuentre los correctos, luego siga el camino que cientos de unicornios han establecido para construir un negocio digital exitoso.
Qué diferencia hace un año: el camino hacia las emisiones netas cero, nuestra quinta prioridad del CEO, ha dado un giro inesperado. Solo en noviembre pasado en la COP26 (Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2021), las promesas de los líderes empresariales de reducir casi el 90% de las emisiones de CO2 indicaron que el sector privado estaba realmente comprometido por primera vez.
Luego comenzaron a surgir nuevos vientos en contra importantes: aumento de la inflación, guerra en Europa, inseguridad energética y una posible recesión mundial.
Estos son los desafíos más serios en al menos una generación, nos han dicho muchos líderes. Pero hay algunas noticias sorprendentemente buenas: los objetivos de sostenibilidad, competitividad económica, asequibilidad y seguridad nacional encajan como nunca antes.
Depende del CEO adaptar, mitigar y tejer estos conceptos en un vehículo que va de cero a cero netos; el procedimiento se puede encontrar aquí.
Las personas necesarias para que todo lo anterior suceda nunca están lejos de la mente de los principales directores ejecutivos. La sexta prioridad que hemos escuchado es que los líderes deben volver a involucrar a los empleados.
En los últimos años, el contrato con los trabajadores se ha vuelto demasiado transaccional para el gusto de cualquiera: te pagamos, te presentas, nos vemos mañana. A raíz (esperamos) de la pandemia de COVID-19, los directores ejecutivos deben encontrar un nuevo plan de compromiso.
Obtener el modelo de trabajo híbrido correcto es una dimensión. Pero un requisito de pasar dos días en la oficina, digamos, se volverá obsoleto muy rápido sin algunos incentivos nuevos.
Los directores ejecutivos deben pensar mucho en la oficina del futuro, un lugar donde los trabajadores quieran estar: para ver amigos, analizar nuevas ideas y encontrar suficientes significado en su trabajo para ayudarlos a pasar la próxima semana de videollamadas pálidas. Haga estas cosas bien y encontrará que sus problemas de retención se alivian.
El CEO es el máximo estratega de la empresa. Menos entendido es que él o ella también es el integrador final, encargado de identificar los problemas que abarcan la empresa y formular una respuesta que brinde todos los recursos adecuados.
Para hacerlo bien se requiere una amplia gama de perspectivas contradictorias: de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera; un telescopio para ver el mundo y un microscopio para descomponerlo; una vista instantánea de los problemas inmediatos y una serie de lapsos de tiempo para ver el futuro.
Homayoun Hatami | Líder Global, Prácticas de Capacidades, París
Liz Hilton Segel | Líder global, Prácticas de la industria, Nueva York
