Con base en esta evaluación, los líderes pueden “usar múltiples palancas” y una combinación de iniciativas organizacionales e individuales para construir o fortalecer las conexiones en el lugar de trabajo.
La empresa tiene tres años de enfrentar una crisis con muchas variables. Por lo que la nueva normalidad y exigencias obligan a las empresas a realizar ajustes. Empero, ¿Existe la fórmula ideal?
Para especialistas como la firma mexicana experta en capital humano ManpowerGroup y la gigante estadounidense McKinsey&Co, coinciden que las crisis se superan desde el mejor activo de todas las empresas: su personal.
La nueva realidad – ya muy usada por parte del sector empresarial – requiere nuevos puestos de trabajo, con perfiles específicos, lo que en la actualidad agrande gran realidad: la escasez de talento.
Empero, no todo está afuera de la empresa, según los expertos es dentro de la organización donde deben realizarse los ajustes y crear sinergias que permitan superar las crisis.
En otras palabras, se traba de fortalecer las redes profesionales que se redujeron desde el inicio de la pandemia de COVID-19, mientras que los desafíos de deserción y contratación de las empresas están creciendo. Para ayudar a revertir estas tendencias, las personas y las organizaciones deberán gestionar las interacciones en el lugar de trabajo de manera más intencional, es decir, estratégica.
En el análisis realizado por McKinsey&Co se asegura que, el capital social, o la presencia de redes, relaciones, normas compartidas y confianza entre individuos, equipos y líderes empresariales, es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones.
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?
La falta de motivación para construir capital social existió en todas las industrias, aunque los porcentajes variaron según el sector.
Según el estudio McKinsey, alrededor del 53% de los empleados en la industria de la tecnología, por ejemplo, informan que es más probable que inviertan en fortalecer las relaciones existentes, en comparación con solo el 12% de los empleados en el sector público.
Hay una variedad de razones para esta disparidad, entre ellas, el mayor acceso de los trabajadores de tecnología a las herramientas y plataformas necesarias para construir y mantener comunicaciones remotas.
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Para el estudio, cuando los equipos se sienten conectados, tienden a hacer más trabajo y hacerlo más rápido.
“Cuando los colegas confían en sus gerentes y en los demás, tienden a estar más comprometidos, más dispuestos a ir más allá de los requisitos mínimos de trabajo, es más probable que se queden y, como muestra la investigación, es más probable que recomienden que otros se unan a su organización. El capital social es importante para el desempeño de una organización”, detalla el informe McKinsey.
La sumatoria de circunstancias – COVID-19 e inflación – requiere que las gerencias vuelvan sus ojos al factor humano, como complemento dentro de sus estrategias empresariales.
En otras palabras, las firmas consultoras coinciden en que es imperativo, entonces, que los líderes empresariales administren el capital social de la misma manera que administran el capital financiero, humano y otras formas de capital corporativo: sistemática e intencionalmente.
Mucho tiene que ver la realidad de cada empresa, sus políticas y cultura organizacional. Empero, el informe McKinsey deja ver una ruta dentro de su conclusión asesora.
Esta es que, con base en esta evaluación, los líderes pueden “usar múltiples palancas” y una combinación de iniciativas organizacionales e individuales para construir o fortalecer las conexiones en el lugar de trabajo.
“A nivel de organización, por ejemplo, los líderes empresariales pueden incorporar requisitos de creación de redes o comunidades en las evaluaciones de desempeño. A nivel individual, pueden ofrecer entrenamiento y tutoría a los empleados sobre formas de impulsar el compromiso y las conexiones en el lugar de trabajo”, detalla el informe.
La investigación sobre el capital social muestra que los empleados que se sienten más conectados con las personas en sus redes tienen el doble de probabilidades que aquellos que se sienten menos conectados de informar niveles más altos de patrocinio (o defensa de un líder senior o colega para su avance profesional), una vez y media más probabilidades de reportar un sentido de pertenencia en el trabajo, y una vez y media más probabilidades de reportar estar comprometido en el trabajo.
El desarrollo de estrategias, para afrontar el actual choque económico y que afecta directamente a las empresas, deben comprender el fortalecimiento de los grupos de trabajo y con sinergias con los nuevos proyectos.
PUEDEN COMENZAR EVALUANDO EL CAPITAL SOCIAL DE LA EMPRESA EN TRES DIMENSIONES:
MOTIVACIÓN. ¿Están los empleados motivados para construir y mantener relaciones, y se encuentran en un entorno que fomenta la construcción de tales relaciones?
ACCESO. ¿Los empleados tienen acceso a las redes y relaciones que buscan construir?
CAPACIDAD. ¿Tienen los empleados lo que necesitan (como tiempo, recursos y habilidades) para construir y mantener esas redes y relaciones?
Fuente: McKinsey&Co
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